Переход на 1С:Управление холдингом с нестандартным подходом к бюджетированию

Заказчик
Группа компаний, в которую входят торговые сети «Победа» и «Гулливер». Более 300 супермаркетов группы работают в нескольких регионах страны.
Задача
Внедрить конфигурацию 1С:УХ. Настроить консолидированный бюджет и нестандартные формы бюджетной отчетности.
Результат
Заказчик перешел на УХ, избавился от ручной работы в Excel и получил консолидированную бюджетную отчетность в 1С.

Ситуация

Заказчик работает с конфигурациями 1С: Бухгалтерия, 1С: Комплексная автоматизация и продуктами не на платформе 1С. Вручную сводить данные из нескольких источников сложно и неудобно, поэтому руководство решило внедрить подсистему бюджетирования, которая должна собирать информацию автоматически и формировать консолидированные бюджеты.

Подрядчики, к которым компания обращалась за консультациями, советовали использовать 1С:ERP. Продукт ERP давно на рынке, он простой во внедрении, и включает блок бюджетирования. Но когда заказчик пришел в implecs, мы увидели, что это решение не совсем корректное. Во-первых, сетевой ритейл — это крупный холдинг, состоящий из множества юридических лиц, которым нужна консолидация учета. Во-вторых, структуру консолидированных бюджетов, которую хотел заказчик, реализовать на ERP не удастся. Однако эту задачу можно решить с помощью конфигурации 1С:Управление холдингом.

Проведя ряд совещаний по уточнению бизнес-требований с другими подрядчиками и получив рекомендации по выбору программного продукта, заказчик вернулся в имплекс. По его словам, мы были единственные, кто сразу верно определил потребность и предложил подходящее решение.

Задача

Заказчик пришел к нам в сентябре с запросом внедрить Управление холдингом к концу года. Для задачи такого уровня сроки были слишком сжатые. Времени было мало даже для того, чтобы перенести регламентированный учет в новую базу. 

Мы договорились приложить усилия с обеих сторон, чтобы успеть перевести учет в декабре, иначе терялся еще один год. Перенос документов в новую систему в середине года не имеет практического смысла. Во-первых, это слишком затратно, а во-вторых, может привести к расхождению данных в налоговой отчетности, например, из-за разных механизмов расчета себестоимости в двух системах. 

Таким образом задача разделилась на два этапа. Сначала нужно было перевести регламентированный учет, отладить процессы в новой программе и помочь сотрудникам заказчика освоиться. Затем, после нового года, настроить бюджетирование в компании. 

Решение

С нашей стороны работала команда из 4 разработчиков и 3 консультантов 1С. Во время большой загрузки мы усиливали команду дополнительными ресурсами, а в периоды относительного затишья отключали часть специалистов от проекта. Сотрудники заказчика понимали, что временные рамки очень сжаты, и оперативно реагировали на все вопросы.

Кроме сроков, была еще одна причина, почему пришлось разделить внедрение УХ на два этапа. Компания работает на старых версиях конфигураций, которые больше не поддерживаются и не обновляются. В них отсутствуют механизмы для сбора данных по бюджетированию, поэтому сотрудники заказчика сводили данные в Excel. Это трудоемкая работа по ручному составлению отчетности и приведению ее в консолидированный вид. Особенно сложно было получать фактические показатели для бюджетов. Поэтому прежде чем внедрять бюджетирование, нужно было навести порядок в регламентированном и текущем учете.

Разобрались с нестандартными бюджетными формами

Погрузившись в проект, мы увидели интересный подход к формированию бюджетов, с которым раньше не сталкивались.

У заказчика работают сотни магазинов, которые относятся к разным юрлицам с собственными бюджетами. Показатели всех бюджетов сводятся в общий консолидированный бюджет. В нем отражаются совокупные доходы и расходы всей сети. Общий бюджет всегда можно развернуть вплоть до конкретного магазина. 

Такой же подход используется в государственном планировании, когда анализируются все поступления и траты на определенной территории. Заказчик сводит консолидированный бюджет сети по магазинам, дивизионам и округам. 

image3.png

Пример структуры консолидированного бюджета: бюджеты верхнего уровня включают в себя бюджеты нижних уровней

В таком подходе к анализу кроется одна особенность, связанная с учетом доходов и расходов. Доходы считать легко: выручка магазина просто ложится в графу поступления. А вот с расходами есть нюансы. 

Расходы бывают прямые и распределяемые. Например, зарплаты сотрудников магазина — это прямые расходы, они относятся к конкретной торговой точке. Но, допустим, оплата услуг связи распределяется уже на всю сеть, потому что подрядчик выставляет общий счет на компанию. К таким же распределяемым на всех расходам относятся и работа единой ИТ-службы, и зарплата специалистов из отдела материально-технического снабжения. 

Чтобы рассчитать, как относить общие затраты на отдельный магазин, определяется удельный вес выручки магазина в общей выручке дивизиона. Полученный показатель — это коэффициент распределения для магазина. Он умножается на общий объем расходов, подлежащих распределению. Все это происходит автоматически в отчете «Распределение статей», который мы создали для заказчика.

Прямые и распределяемые затраты суммируются в расходной части бюджета торговой сети.

image1.jpg

Схематичный пример расчета доходов, расходов и прибыли торговой сети без учета распределяемых затрат

image2.jpg

Пример расчета с учетом распределяемых затрат, которые равны 50. Чем выше выручка магазина, тем выше коэффициент распределения и тем больше распределяемых расходов на него ложится. Такой подход позволяет оценивать эффективность работы всей сети магазинов 

Раньше сводить все эти показатели приходилось с помощью Excel. Собирать фактические данные вручную было тяжело, поэтому иногда возникали проблемы с распределением затрат: некоторые расходы неправильно ложились на магазины. 

Теперь цифры собираются автоматически и заказчик может смотреть показатели в динамике. Благодаря внедренному нашими специалистами бюджетированию оценивать эффективность работы торговой сети стало проще. Это ускорило принятие управленческих решений, например, о закрытии стабильно убыточных точек. 

Кроме того, мы реализовали в бюджетировании возможность учитывать расходы, не принимаемые в регламентированном учете. Это помогло уйти от еще одной дополнительной базы.

Настроили согласование бюджетных документов между ERP и УХ 

Одно из подразделений заказчика занимается материально-техническим снабжением. В отличие от других отделов компании, это подразделение работает на конфигурации 1С:ERP, глубоко доработанной под собственные бизнес-процессы. 

Когда мы перевели пользователей со старых программ на новые, в компании осталось две учетные системы 1С: УХ и ERP. Отказаться от ERP отдел снабжения не мог — слишком много процессов было завязано на эту конфигурацию. Но этого и не требовалось. ERP довольно свежий продукт, в котором есть современные механизмы сбора данных, и мы настроили интеграцию между двумя системами. Теперь информация из ERP передается в УХ и бюджеты рассчитываются автоматически.

Далее мы столкнулись с необходимостью разработать симбиоз согласования бюджетных документов. Блок согласования есть в обоих системах, а системы синхронизированы между собой. Задача была избежать двойного согласования. То есть если документ прошел согласование в ERP, то ему не нужно проходить согласование в УХ, и наоборот. Вот как мы решили эту задачу на примере сопроводительных листов. 

Сопроводительный лист помогает сотрудникам правильно разносить показатели первичных бухгалтерских документов по статьям управленческого учета. Например, подрядчик присылает акт на 100 000 рублей. Экономисты заказчика заполняют к нему сопроводительный лист. В нем содержится информация о центре финансовой ответственности (ЦФО), чей руководитель проведет согласование, величине распределяемых расходов и магазинах, на которые лягут эти затраты. 

Мы настроили механизм согласования таким образом, что в одном документе могут присутствовать несколько центров ответственности. Технически это реализовано через дополнительный регистр соответствия, где прописана статья бюджета и ЦФО. Так определяется руководитель, который будет согласовывать документ. Если в документе несколько ЦФО, то несколько руководителей получат уведомления по своим направлениям.

Сопроводительный лист по сути превратился в документ отражения фактических данных, который выполняет две задачи:

  • разбивка платежей для аналитики и управленческого учета;

  • подтверждение расходов и их согласование.

Этот механизм также позволяет регистрировать фактические данные для автоматического сбора бюджетов. 

Кроме того, мы помогли упростить и ускорить процесс согласования оплат. Раньше автоматического согласования в системе не было. Сотрудники формировали реестр платежей, финансовый директор его проверял и вручную одобрял расходы. Реализованный механизм согласования ускорил процесс прохождения оплат и сэкономил время сотрудникам. Теперь согласование может работать как в полностью автоматическом режиме, так и в ручном — под контролем пользователей. 

Результат

Проект длился чуть больше года. Несмотря на жесткие рамки первого этапа, мы выполнили свою работу точно в срок. 

Заказчик перешел на 1С:Управление холдингом. За период сентябрь—декабрь мы перенесли остатки регламентированного учета, и в течение одного квартала сотрудники бухгалтерии при поддержке специалистов implecs совмещали работу в старой и новой системах. К лету старые конфигурации стали не нужны, и их благополучно закрыли. Тем самым была достигнута цель по консолидации регламентированного учета

За период июнь—октябрь была настроена консолидированная бюджетная отчетность в 1С. Раньше все это приходилось сводить руками в Excel, а теперь система все считает автоматически. 

Мы провели обучение сотрудников заказчика по настройке бюджетных отчетов и бланков. Дальнейшую модификацию бюджетов специалисты ИТ-отдела заказчика реализуют своими силами.

Другие кейсы

Торговля
1С:ЗУП
Развитие подсистемы бюджетирования и анализ план-факта при начислении зарплаты
Группа компаний «Гулливер»
Строительные материалы
1С:ERP
Как реализовать задачу без четких требований: разработка функционала по расчету плановой и фактической себестоимости
Производстводитель декоративных элементов премиум-класса для отделки помещений
Всем компаниям
1С Предприятие
Процесс работы ускорился: как мы помогли клиенту разграничить пользователей и разработчиков
Подойдет всем компаниям
Сельское хозяйство и продукты питания
1C:УХ
Как агрохолдингам уследить за землей: интеграция 1С с Росреестром и ФНС
Агропромышленные холдинги, в которые входят сельскохозяйственные, пищевые и перерабатывающие производства
У вас есть вопросы?
Давайте обсудим проект более предметно
Заполните форму
Свяжитесь с нами
1С: разработка и новости

Подпишитесь на канал, чтобы быть в курсе