Впервые мы описали этот проект весной 2023 года. На тот момент работы продолжались больше двух лет и впереди предстояло много задач. В конце 2024 года проект завершился, и мы обновили кейс.

Расчет зарплаты в рознице — сложный бизнес-процесс. Автоматизировать его, используя стандартный функционал зарплатных программ, очень непросто. Но вместе с заказчиком мы справились.

Заказчик

Группа компаний ZENDEN — федеральный многопрофильный холдинг. В торговую сеть входит более 200 магазинов по всей стране. Компания занимает 3 место рейтинга российских брендов одежды и аксессуаров в категории «Обувь» по версии «РБК Исследования рынков».

Задача 

Автоматизировать расчет управленческой зарплаты на базе 1С: ЗУП 3.1 КОРП, чтобы уйти от ручных операций и отказаться от Excel.

Результат 

Разработали начисление управленческой зарплаты в ЗУП. Настроили обмены между ЗУП и УТ. Внедрили функционал расчетов во всех магазинах ZENDEN и адаптировали его для всех брендов, входящих в группу.

Ситуация

Многие ритейлеры вместе с регламентированным учетом ведут учет управленческий. Например, для того чтобы применять индивидуальную мотивацию в расчетах с сотрудниками. Проблема, однако, в том, что управленческие расчеты сложно автоматизировать. Поэтому экономисты часто считают мотивацию вручную. 

Заказчик работает на конфигурации 1С: Управление торговлей. В ней используются устаревшие инструменты расчета зарплаты, которые уже не отвечают современным требованиям. Для ручных проверок используется Excel.

Задача

Ритейлер обратился к нам с двумя задачами: 

1. Автоматизировать учет управленческой зарплаты на базе ЗУП КОРП 3.1, чтобы 

— уйти от неадаптируемых расчетов мотивации в УТ, которая не предназначена для начисления зарплаты;

— отказаться от использования в вычислениях Excel;

— объединить все расчеты в одном месте.

2. Адаптировать систему под регулярные изменения формул расчетов, чтобы гибко применять новые схемы мотивации персонала. 

Задачи осложняются тем, что учет продаж ведется в конфигурации 1С: Управление торговлей. Поэтому необходимо реализовать обмены из УТ в ЗУП и обратно.

Кроме того, в проекте участвует 3 независимых подразделения заказчика. В каждом — свой расчет мотивации, и эти различия существенные.

Решение

Мы изучили текущие бизнес-процессы, учетную систему и предложили модель учета на базе ЗУП. Заказчик подключил технического архитектора и мы составили объемное техзадание. После чего начали разработку и внедрение 1С с командой, которую собрал заказчик.

Проектная команда

ZENDEN сотрудничает со многими исполнителями и формирует под свои задачи мобильные группы из разных специалистов. На проекте работает смешанная команда, в которую входят сотрудники трех подрядчиков и собственный персонал заказчика.

Со стороны implecs постоянно задействованы методолог и консультант. В моменты пиковой загрузки дополнительно привлекается консультант-тестировщик. Ближе к концу проекта необходимость в постоянном привлечении тестировщика отпала, и с нашей стороны работает ведущий аналитик и на 50% консультант-аналитик. За код отвечают разработчики 1С из других компаний.

Сложности и ограничения

Проект стартовал в середине 2020 года. Уже на старте было понятно, что проект будет не простым. Новостная повестка тоже внесла свои коррективы. Но, кроме внешних трудностей, пришлось столкнуться и с внутренними ограничениями.

Независимые подразделения внутри компании с разной политикой расчетов. Группа ZENDEN устроена как холдинг. В него входят независимые бренды с собственными магазинами, ассортиментом и политикой работы: Zenden, Mascotte, Münz Group. У каждого бренда свои правила и подходы к расчету мотивации. В единой базе нужно учесть особенности каждого бренда.

Данные, которых не бывает в 1С:ЗУП. Для расчета мотивации нужны первичные данные из внешних источников. Например, сведения о продажах поступают из базы «Управления торговлей».

Бренды устанавливают разные KPI, которые влияют на мотивацию персонала в рознице: 

• конверсия, 

• средний чек, 

• товарооборот, 

• доля продаж белых ценников, 

• процент выполнения плана по выручке.

Все эти маркетинговые показатели хранятся в УТ и других системах и должны оперативно подгружаться в единую базу.

Разноуровневое согласование зарплат. В структурах заказчика зарплата проходит в несколько этапов. Сначала рассчитывается и утверждается управленческая зарплата, а затем данные передаются в бухгалтерию. По итогам месяца отдел мотивации собирает расчеты. 

Суммы уходят на утверждение территориальному менеджеру, который отвечает за конкретные магазины. Далее расчеты проверяет вышестоящий региональный директор. На любом этапе руководство может не утвердить начисления и вернуть их на доработку. После правок отдел мотивации снова отправляет расчет на согласование. Подобные корректировки могут повторяться несколько раз, пока менеджеры не утвердят итоговые суммы. Только после этого цифры уходят в расчетный отдел.

Нельзя усложнять работу менеджеров. Кроме особенностей согласования зарплаты, есть еще и функциональные ограничения. Территориальные менеджеры работают с розничной базой УТ, а расчеты зарплаты происходят в ЗУП. Заказчик просил не усложнять работу первичного управленческого персонала, поэтому вариант научить менеджеров работать в ЗУП не подходил. Менеджеры должны работать в привычной базе, чтобы им было удобно проверять показатели магазинов.

Нельзя автоматизировать исключения из правил. У заказчика установлены правила расчета зарплат. Но иногда правила нарушаются. Сотрудники объясняют: «Всем начисляем вот так, а конкретному человеку по-другому. Так нужно». Проблема в том, что это «нужно» не укладывается ни в какую логику. Возникает отклонение от правил, которое невозможно автоматизировать. При этом заказчик хочет исключить ручной труд.

Разные роли в одном лице: от методолога до дипломата. В начале проекта между отделами заказчика не было четкой схемы взаимодействия. Нам приходилось не только принимать и реализовывать задачи, но и выступать в роли менеджеров проекта: организовывать встречи, координировать отделы. Иногда мы становились и бизнес-аналитиками, если приходилось менять бизнес-процессы. 

Все эти нюансы усложняли проект еще сильнее. Одно дело работать руками по ТЗ: писать и тестировать код — это достаточно просто. И совсем другое — договариваться со всеми, кого касается проект, и находить решения, соблюдая интересы разных сторон.

Что реализовали

Вместе с другими подрядчиками большой проектной команды мы провели трудоемкую и длительную работу.

Настроили автоматический обмен между ЗУП и УТ

Связали две системы, чтобы данные для расчета зарплаты загружались из ЗУП в УТ и обратно. Также настроили инструменты автоматической загрузки, чтобы первичные данные из внешних источников загружались в ЗУП через Excel.

Было. Сотрудники заказчика вносили недостающие данные в «Управление торговлей» и делали расчеты с помощью таблиц Excel. 

Стало. Все нужное для расчетов загружается напрямую в ЗУП с помощью обработок.

Схема обменов: теперь для расчета зарплаты в ЗУП загружаются необходимые данные из Excel и УТ

Создали механизм утверждения зарплаты через статусы 

Зарплата, рассчитанная в ЗУП, уходит на согласование менеджерам в УТ. Это реализовано с помощью механизма статусов.

Было. В «Управлении торговлей» был документ расчета зарплаты со своей системой статусов. Отдел мотивации вручную считал оплату розничных сотрудников по торговым точкам и отправлял таблицы на согласование вышестоящим менеджерам. Если возникали разногласия, экономисты делали перерасчет и заново отправляли файлы. Утверждение документа происходило в УТ, а сопутствующая коммуникация — где придется: по электронной почте, телефону или в мессенджерах.

Стало. Мы максимально сохранили систему статусов и согласований. Теперь отдел мотивации рассчитывает зарплаты в ЗУП. Оттуда данные автоматически выгружаются в базу УТ, с которой работают лица, проверяющие зарплату. 

После проверки менеджеры либо пропускают документ дальше, либо отправляют на перерасчет. При перерасчете данные корректируются в ЗУП и снова уходят менеджерам в УТ. После финального согласования итоговые цифры передаются в бухгалтерию для расчета регламентированной зарплаты. Корректировки проходят внутри единой информационной системы.

Согласование через статусы избавило сотрудников от общения через разрозненные каналы связи. 

Механизм утверждения зарплаты реализован через статусы с автоматической передачей данных из ЗУП в УТ и обратно

Сроки

Проект длился больше 4 лет. Заказчик обратился к нам летом 2020 года, а последние магазины перешли на новый функционал осенью 2024.

Почему так долго. За это время менялись запросы бизнеса, появлялись новые вводные: 

— клиент протестировал несколько подходов к мотивации персонала;

— конфигурация ЗУП претерпела изменения со стороны фирмы 1С;

— изначальное техзадание частично потеряло актуальность;

— у заказчика изменился состав руководства, пришли новые люди со своим взглядом на информационные системы;

— произошел переход подразделений на другое юридическое лицо, повлекший за собой реорганизацию в регламентированном учете;

— изменились даже законодательные нормы. Если в начале проекта заказчик считал аванс суммой или процентом, то потом потребовалось загружать табели два раза в месяц и рассчитывать аванс пропорционально отработанным часам.

Все эти обстоятельства увеличивали сроки проекта, а мы подстраивались под новые реалии, оперативно реагировали на нововведения и дорабатывали программу.

Хронология проекта разделилась на два почти симметричных периода

Этапы внедрения. Ход проекта разделился на две примерно равные по времени фазы. Первые 2 года заняла основная разработка, следующие 2 года — постепенное внедрение автоматизации в группе компаний. 

Летом 2022 года — через 2 года с начала проекта — мы закончили основной костяк разработки по начислению управленческой зарплаты в ЗУП и вплотную подошли к переходу. Заказчик решил внедрять функционал постепенно: обкатать нововведения на одном бренде, а потом распространить на остальные. 

Пилотным брендом для запуска выбрали магазины ZENDEN. Процесс перехода на новую систему расчетов происходил с ноября 2022 по июль 2023. Пользователи озвучивали дополнительные пожелания к функционалу, и мы брали их в работу.

В сентябре 2023 запустили первый магазин Mascotte. Заказчик назначил администратора расчета управленческой зарплаты, и мы развернули функционал на остальные магазины бренда. Параллельно дорабатывали учет рабочего времени, индивидуальную систему мотивации, разделение должностей по категориям и статусам, настраивали показатели и отчеты. Завершили внедрение в марте 2024. 

В этот же период запустили 5 пилотных магазинов третьего подразделения — Münz Group. Для этого видоизменили систему учета рабочего времени. Переработали табель в «Управлении торговлей», добавили табличные части. Все это понадобилось, чтобы учесть нюансы мотивации, которые используют в бренде Münz Group и не применяют в других брендах. Последние магазины перешли на новый функционал в октябре 2024.

Спустя месяц мы убедились, что зарплаты рассчитались корректно во всех магазинах всех брендов. С ноября 2024 считаем проект ZENDEN по автоматизации расчета управленческой зарплаты завершенным.

После окончания проекта мы продолжаем сотрудничать с заказчиком и на момент написания материала разрабатываем нововведения в мотивации персонала и внедряем новый функционал по просьбе пользователей.

Результат

Группа ZENDEN успешно автоматизировала управленческий учет зарплаты во всех магазинах сети. Мы разработали механизм начисления зарплаты в ЗУП. Создали механизм утверждения зарплаты через статусы. Настроили автоматический обмен данными между ЗУП и «Управление торговлей».

Если бы заказчик не решился автоматизировать расчет зарплаты, то за прошедшие годы работа его сотрудников стала бы напряженнее. Пришлось бы все равно делать точечные доработки устаревшего функционала УТ, а ручных операций стало бы еще больше. Увеличился бы и риск ошибок в расчетах. Всего этого удалось избежать благодаря своевременному проекту.

«Далеко не все ритейлеры решаются автоматизировать управленческий учет»

Наталья, ведущий аналитик 1С: ЗУП

«Между устаревшей версией УТ и доработанной под требования заказчика ЗУП огромная разница. ЗУП — это сложная, мощная система с массой настроек. Когда мы слышали первые запросы заказчика, волосы вставали дыбом: „Они серьезно собираются это автоматизировать?“.

Далеко не все ритейлеры решаются автоматизировать управленческий учет, и этот факт делает проект уникальным. Компании до сих пор работают руками, живут в бесконечных экселях, переключаются между разными базами. Реализованное решение минимизирует ручной труд и благодаря настроенным обменам делает все расчеты автоматически.

Это смелый, нестандартный и интересный проект. Горжусь, что разрабатывать всю методологию доверили нам».