Как внедрить учет ГОЗ в 1С:ERP, чтобы не бояться проверок: опыт приборостроительного завода

Ситуация

Завод выполняет государственные оборонные заказы. Для каждого ГОЗ-контракта открывается отдельный спецсчет в уполномоченном банке: деньги поступают на него и расходуются только в рамках этого контракта. Все движения по счету должны быть задокументированы и прозрачны для проверяющих органов — казначейство, ФАС, прокуратуры.

На заводе недавно внедрили 1С:ERP и в ней вели операционную деятельность. Но учет ГОЗ пока существовал отдельно от основной системы. Плановые показатели фиксировал экономист — в своем файле Excel. Фактический расход материалов отслеживал проектный отдел — у себя в таблице. Услуги вел третий сотрудник — тоже отдельно. Сводной отчетности в системе не существовало. Когда нужно было подготовить данные для банка или проверяющих, бухгалтеры собирали их вручную.

Сложившаяся на предприятии методология учета местами расходилась с новыми требованиями законодательства. Продолжать работать по-старому было рискованно. Заказов становилось все больше, объемы росли — и руководство завода решило привести учет в порядок до того, как придут с проверкой.

Задача

Заказчик обратился с конкретным запросом: формировать отчетность по ГОЗ напрямую из 1С:ERP. Эта задача включала три составляющих: техническую, методологическую и организационную.

Техническая часть: настроить ERP — включить нужную функциональность, скорректировать текущую методику учетных действий для ведения раздельного учета по контрактам ГОЗ.

Методологическая часть: привести учетную практику в соответствие с законодательством.

Организационная часть: обучить сотрудников всех задействованных отделов работать по-новому.

При этом действующие контракты трогать было нельзя: переводить их на новую методологию посреди исполнения означало смешать данные и создать путаницу. Переход предстояло организовать постепенно.

Решение

Первым делом мы проаудировали внедренную ERP: насколько текущая методология учета готова к требованиям ведения учета ГОЗ. Это был принципиальный шаг — без него двигаться дальше бессмысленно. Учет гособоронзаказа регламентирован жесткими требованиями, от которых нельзя отступать. Раздельный учет операций ГОЗ должен проходить на уровне всех документов отражения учетных операций.

По итогам аудита стало понятно, что нужно скорректировать в настройках и где потребуется переобучить людей, чтобы изменить подход к работе. Картина стала ясной — и мы приступили.

Настроили ERP под требования гособоронзаказа

ГОЗ в 1С:ERP — это не отдельный модуль, который устанавливается поверх системы. Это дополнительный функционал, который включается в настройках программы.

Мы проверили ключевые настройки: включены ли нужные константы, правильно ли аналитика попадает в каждый тип документа. Например, для заказов на производство важно было определить, к чему привязывается обеспечение материалами. В ERP можно выбрать, к чему: к заказу клиента, к конкретному этапу или к заказу на производство. На первый взгляд это технический выбор, но от него зависит, можно ли потом получить корректный отчет. Там, где настройки не соответствовали нужной методологии, мы их скорректировали.

Отдельно проработали механизм резервирования материалов. В обычном операционном учете резерв можно снять, перераспределить, поставить заново. В рамках ГОЗ так нельзя. Если материал зарезервировали под контракт, любое изменение должно быть обосновано. Мы закрыли возможность снимать резерв по контрактам ГОЗ без согласования прямо на уровне системы.

Выстроили корректную методологию вместе с бухгалтерами

Перестройка учетной практики оказалась самой трудоемкой и важной частью проекта. Ситуация была деликатной: бухгалтеры хорошо знали, как велся учет раньше, и были уверены, что все делали правильно. Нам предстояло не просто объяснить им новую методологию, но и изменить то, как люди работали годами.

Мы разбирали каждый шаг. Садились с бухгалтером, смотрели: вот так велась эта операция раньше — вот так она должна вестись по нормативке — вот как это должно выглядеть в ERP. Там, где были расхождения, объясняли, почему именно так, и показывали, как перестроить работу. Постепенно картина складывалась.

По итогу на предприятии была утверждена учетная политика по ведению гособоронзаказа в единой информационной системе. Документ содержит правила отражения операций, которые описывают, как именно здесь, на этом заводе, ведется учет ГОЗ и почему именно так.

Обучили сотрудников других подразделений

Изменения затронули работу практически каждого отдела: планово-диспетчерского, проектного, складского, бухгалтерии, экономистов. В документы, с которыми работают эти люди каждый день, добавились новые поля и новые требования.

Мы провели обучение для руководителей отделов. Показали, что изменилось в их документах, зачем эта аналитика нужна и что будет, если она не заполнена или заполнена неверно. Людям важно было не просто запомнить, на какие кнопки нажимать, а понимать смысл изменений и почему это устроено именно так.

Организовали плавный переход без разрывов в учете

Переводить на новую методологию действующие долгосрочные контракты было рискованно. Договорились с заказчиком о постепенном переходе. С момента настройки учета ГОЗ в 1С:ERP каждый новый контракт открывается и ведется по новым правилам. Старые дорабатываются и закрываются по-старому.

Такой подход позволил избежать путаницы: в любой момент было четко известно, какие контракты ведутся в системе, а какие — еще нет. По мере закрытия старых контрактов весь учет будет постепенно переходить в ERP.

Непредвиденные трудности

Два технических момента потребовали нетривиальных решений — и оба были связаны со спецификой именно этого производства.

Командировочные расходы по нескольким объектам. Монтажники и пусконаладчики часто работают на нескольких объектах в рамках одного дня: два часа на одном, шесть часов на другом. Командировочные расходы при этом нужно распределить между контрактами пропорционально: не просто по дням, а по часам. Раньше это делалось вручную. Мы автоматизировали расчет: система берет данные из табеля, смотрит, сколько часов сотрудник провел на каждом объекте, и сама распределяет суммы по соответствующим контрактам. Нужная разбивка попадает в авансовый отчет автоматически — бухгалтеру остается только проверить.

Полуфабрикаты на объекте заказчика. У завода есть производственная особенность: готовая продукция не всегда собирается полностью на своем складе. Иногда полуфабрикаты и материалы отправляются на объект заказчика, и окончательная сборка происходит уже там. Возникает юридическая коллизия: кто несет ответственность за сохранность изделия, если оно еще не является готовой продукцией, но уже находится у заказчика? И как это корректно отразить в учете по контракту ГОЗ?

Типового решения здесь не существовало. Правовую сторону мы согласовывали вместе с юристами и документацию под эту схему разрабатывали с нуля.

Решение нашли через механизм складов ответственного хранения. В ERP создавался отдельный склад, приравненный к объекту — и на него передавались материалы и полуфабрикаты с описью и подписью принимающей стороны. С юридической точки зрения это была передача под ответственность — не реализация, а именно хранение. Реализация проводилась уже с этого склада, когда изделие было готово.

Результат

Раньше отчетность по каждому контракту ГОЗ собиралась вручную из нескольких независимых источников. Планы, фактический расход и услуги жили в разных файлах у разных людей. Подготовка даже базового отчета для банка требовала времени и ручной работы — а получить полную картину по контракту в режиме реального времени было практически невозможно.

Теперь все движения по контрактам — материалы, деньги, услуги, производственные операции — фиксируются в ERP и отражаются в отчетах автоматически.

В результате:

• Отчет по гособоронзаказу формируется одной кнопкой. Cистема позволяет проследить формирование себестоимости продукции для каждого контракта ГОЗ. Для обоснования расходов данные берутся из аналитических отчетов ERP.
• Данные можно передать в банк или предъявить проверяющим в любой момент — без предварительной подготовки.
• Предприятие получило прозрачную систему учета, которая соответствует требованиям законодательства.
• Завод может спокойно брать новые контракты. Все, что потрачено по каждому из них, легко обосновывается до последней позиции — система готова к проверкам ФАС, казначейство и прокуратуры.

По завершении проекта инициатором подписания акта выступил сам заказчик. Генеральный директор, убедившись по итогам двух отчетных кварталов, что учет работает так, как нужно, предложил нам закрыть договор. Мы удивились: как правило, закрывающие документы подписываются в самом конце контракта. По документам заказчик мог получать консультации еще полтора месяца, но принял решение завершить контракт быстрее. В нашей практике такое было впервые.

Екатерина Попова руководитель проекта

Длительность: проект занял 8 месяцев — около 4 месяцев активного внедрения и 4 месяца консультационного сопровождения, в ходе которого вместе закрыли два отчетных квартала.

Команда. Со стороны подрядчика над проектом работали руководитель проекта, три аналитика и разработчик 1С. Со стороны заказчика в проекте участвовали все руководители подразделений и рядовые производственные сотрудники — учет ГОЗ затронул работу всего предприятия.